【岩本隆教授 登壇】人的資本経営とタレントアクイジション──HR業界で注目のテーマとこれからの採用の在り方に迫る

近年、人材を資本と捉える「人的資本」という言葉が頻繁に使われるようになりました。海外では、人的資本開示の要求が強まっており、これに合わせて人材の価値を最大化させる「人的資本経営」が求められるようになっています。一方で、人的資本経営とはどんなものなのか、人材戦略や人材採用がどのように変わっていくのか。そして採用担当として何を変革すべきなのか分からないところもあるでしょう。

これを受け今回、人的資本経営に造詣が深く、日本で初めて「ISO 30414 リードコンサルタント/ アセッサー認証」を取得した山形大学 学術研究院 産学連携教授　岩本 隆氏を講師に招き、企業価値の向上のための人的資本経営と人材戦略についてお話いただきました。また、人材の獲得に焦点を当てて、岩本氏とMyRefer代表の鈴木がこれからの採用に求められる考え方や実践方法などをディスカッションしました。以下にレポートします。

企業価値向上につながる人的資本経営とは～新しい採用の役割とは～

人的資本経営は、人材を資本と捉え投資を行いROIの最大化を目指す

岩本氏：
まず人的資本経営のベースの考え方を説明いたします。従来、人材は経費と見なされていました。しかし、人的資本経営では資本と捉え、投資を行うことで資産とし、その価値の最大化を目指します。人材という資本に投資を行いリターンを生み出す、つまりROIの考えに基づくのが人的資本経営の基本です。人的資本経営では、経営者あるいは人事担当者は人材への投資がどのくらいリターンに結び付いているか測定しながら経営判断をすることになります。

近年になり人的資本経営が着目されるようになったのは、HRテクノロジーの発達で多様なデータが取れるようになったことが挙げられます。例えば、採用については採用人数、採用コスト、採用にかかる時間などを効率性や効果の観点で計測できます。また、産業構造の変化で企業価値に占める無形資産の割合が年々高まってきていることも見逃せないでしょう。S&P500の企業価値に占める無形資産の割合は2020年で90％に達したという報告もあるほどです。こうした状況ですと、財務諸表は企業価値の10％しか示していないことになる。無形資産の大部分を占める人材に関する情報の開示が求められるようになったのも、ある意味で必然の流れと言えます。

ISO 30414は人的資本計測の国際規格。採用はもっとも重視されている領域

人的資本開示の要求が強まる中で、国際規格を作ろうとの動きが出ました。ISOが人材マネジメントのテクニカルコミッティISO/TC 260を設置し、2018年には人的資本の測定基準をまとめた「ISO 30414」が出版されます。今回は、特に採用について詳しく見ていきましょう。ISO/TC 260では人材に関するさまざまな領域で出版が進められており、実はもっとも規格文書が多いのは採用の領域です。

日本国内ではリクルーティングという言葉がよく使われていますが、海外では「タレントアクイジション（人材獲得）」が一般的です。タレントアクイジションのカバーする範囲は広く、採用戦略の立案から、候補者のプール、募集、評価、オンボーディングまでを含みます。リクルーティングは通常、募集から内定までを指すことが多いので、タレントアクイジションの一部ということになるでしょう。

「ISO 30405」にはタレントアクイジションの測定基準がずらりと並んでいます。具体的にはattract（人材の引きつけ）, source（スカウティング）, assess（評価・選抜）, employ（雇用）をefficiency（効率）, effectiveness（効果）, impact（影響）で測定する基準が示されています。データを取得することで、自社の採用に関して強み・弱みが見えてきます。

人的資本経営における採用の役割は、自社の将来ありたい人材ポートフォリオに対し、自社の人材ケーパビリティとギャップを把握することから始まります。クリティカルポジションの採用をする場合、ROIを最大化するためには採用活動のどこにどう投資すべきかを定量的に判断しなければなりません。さらに採用のROIを高めるためには、採用ブランドの強化に恒常的に取り組む必要があります。タレントアクイジションのattractの部分の強化と言い換えることができるでしょう。現在は人材争奪戦が起こっているので、ソーシングを強化し、候補者のタレントプールを持つことが重要になると考えられます。

なお、人材ポートフォリオについては、将来のビジネスを作るイノベーティブな人材と、今のビジネスをオペレーションする人材をうまく組み合わせて、全体として最適なリスクリターンとなるような構成にするのが理想です。

データを自社の持続的成長の実現に向けて活かす

人的資本報告書の実例をご紹介します。海外の例ですが、ドイツ銀行が採用ブランドに関する情報を開示しました。人材市場が進化しているのに合わせ、外部認知を強化すると伝えられています。指標として、InstagramやLinkedInのフォロワー数、Glassdoor（従業員による会社評価の口コミ）の点数が挙げられています。また、従業員が自社を知人・友人にレコメンドしたいかというリファラル採用に通じる評価を重要な指標としています。

最後に、人的資本の開示をどのように扱えば、自社の事業成長につながるかということに触れます。ISO 30414では58のメトリックを掲げていますが、ただデータ化すれば良いということではありません。その中から自社にとって重要なKPIやKGIを見極めることが求められます。自社の持続的成長を実現するために、データを活用していただければと思います。

岩本隆氏×鈴木対談　企業は「資本」となる人材をどう確保するのか？

対談に先立ち、鈴木から人的資本経営に求められる採用戦略や採用ブランドの考え方が発表されました。以下にご紹介します。

入社後の活躍までを見越した一気通貫の採用戦略が鍵

鈴木：
改めまして、MyRefer代表の鈴木です。当社は採用MAプラットフォームの「MySeries」を800社以上に提供しています。採用にマーケティングの考え方を取り入れ、優秀な人材を獲得するタレントアクイジションを通じて企業変革をご支援しています。そんななか、私からは人的資本経営の入り口とも言える採用について詳しくご紹介したいと思います。人的資本経営を行うためには、従来の母集団形成だけを重視する採用から脱却が求められます。岩本先生もタレントアクイジションに言及されていましたが、これからは人材の獲得という視点に立ち、入社後の活躍までを見越した一気通貫の採用戦略が重要です。つまり、リクルーティングからタレントアクイジションへの転換を図り、さらに採用ブランドを再定義することも鍵となります。

より詳しく解説すると、タレントアクイジションの観点に立ち、自社の事業、ビジネスを加速する上で、どういう人材が必要なのか要件を定義し、候補者となる人材をアトラクトするためにはどういうブランドを確立すべきなのかを思案します。従来は求人内容や条件がいかに魅力的かを伝えていたことがほとんどだったと思います。しかし、これから求められるのは、企業そのものを候補者に魅力付けすることです。これが採用ブランドの構築になります。

この時、自社の採用を取り巻くデータを3C（自社、採用競合、候補者）の観点で捉えることが欠かせません。つまり、自社の目指す姿や採用競合が打ち出している魅力、外部から見た自社の魅力を明らかにします。その上で、自社に最適なターゲットを導き出し、訴求点やその伝え方をデザインします。また、自社ならではの魅力を洗い出すために、組織・事業、報酬・ベネフィット、文化・人、機会・キャリア、働く環境、これらの5つの観点を持つことが有効です。私たちMyReferが提唱しているEVP（Employee Value Proposition）のフレームワークをご紹介します。

そして、それらを誰にどのように伝えていくか。人材獲得競争が活発化している今、転職の顕在層にだけアプローチしていたのでは、十分とは言えません。これからは潜在層に自社のブランドを伝えてナーチャリングしていくことが欠かせないでしょう。チャネルとしては、自社HPやリファラル採用、タレントプール採用などで自社採用力を強化することが求められています。

人的資本経営を促進するには、まず採用戦略の変革を

一方で、マーケティングの観点を持ち採用戦略の立案やブランド構築を行い、さらにスカウティングや選考、オンボーディングまでを一人で行うのは容易ではありません。海外では、採用マーケターというポジションをおいて役割分担をしていることが一般的で、一つ一つの活動をより丁寧にかつ十分な予算をかけて行います。特にアメリカでは2013年から採用はマーケティングとの考えが浸透し、ソーシャルリクルーティング、リファラル、社内異動に活発な投資が実施されています。

人的資本経営を推進しようとしても、人事制度の変革は容易ではないと考えられます。しかし、マーケティングやブランディングの部分であれば、改革のハードルは低いはずです。人的資本経営を促進するには、採用戦略の変革から行うことを強く推奨します。リクルートメントトランスフォーメーションが、人的資本経営の第一歩と言えます。

続いて、タレントアクイジションの考え方をもとに、人的資本経営を採用の観点から深ぼるトークセッションに入ります。

人的資本の開示は、採用にも効果的

鈴木：
採用を変革していく上では、現状の把握が必要だと思うのですが、一つ目のテーマとして「採用のメトリックスをどういう風に定義して開示するか」について岩本先生にお聞きしたいと思います。

岩本氏：
一律の正解はなかなか導き出せないと思います。企業によく使われるメトリックとして、採用のソース、採用までにかかった時間、1回の採用での候補者数、一人当たりの採用コストなどがありますが、この中で、自社の採用力を外部に示すために重要そうなメトリックを整理して開示することが求められます。

鈴木：
自社にとって何が重要かを知るためにも、まずはデータを収集することが必要不可欠ですね。日本の企業は十分なデータがないということも少なくありません。

岩本氏：
年功序列で全員が一律にステップアップする大企業は、データを取れていないケースが多いです。一方で、コンサルティングファームや若手が活躍している人材サービスの企業などは、外部に公表こそしていないものの、十分なデータを持っていることが多くあります。例えば、入社5年後の個人のパフォーマンスや採用人数中の割合を見て、それに対してかかった採用コストや時間から採用の投資対効果を分析していますね。

鈴木：
これらのデータの開示については、採用活動やIRなど複数の観点があると思うのですが、どのように捉えていますか。

岩本氏：
おっしゃるとおり、開示は投資家向けだけに行われるのではありません。人的資本開示のデータは、候補者への魅力付けにもつながります。最近では、学生が人的資本開示を重視し、評価の高い企業から応募するということまであるようです。学生の間では、この会社に入ると自分は活躍できるのか、成長できるのか、幸せなキャリアを歩めるのか、という点が入社の判断の軸となっています。

人事は数字をベースに議論する必要がある

鈴木：
2つめのテーマ「採用ブランドをどのように定義する？」につながる話ですね。

岩本氏：
はい。ブランディングは大切ですが、採用の時だけ良いように見せても、実情が伴っていなければ何の意味もありません。今はSNSで簡単に嘘が露見します。このため、まずは自社を十分に魅力的なものにすることが求められるでしょう。ドイツ銀行でも示していましたが、自社がリファラル採用をしたい会社なのかという点は、採用ブランドを確立する上でとても重要だと考えられます。

鈴木：
社員が伝えているのは、リアルな情報です。自社の社員が魅力と思っている点と、対外的に見せる採用ブランドの一貫性は重要になってきますね。そのことを踏まえ、3つめのテーマ「人的資本経営で人事はどう変わる？」に入っていきたいと思います。人事に関する情報は、求職者のみならず投資家から求められるようになっています。

岩本氏：
人事も常に数字で議論できるようになることが重要になります。他方、ファイナンスと違って人間を扱っている点に難しさがあります。数字はベースとして必要ですが、その上で数字以外の部分を補強する必要があります。この時、求められるのは相手が腹落ちする物語、つまりナラティブを語ることです。特に採用では、ナラティブ力が極めて重要になります。人的資本経営で数値の開示やROIの分析と向き合いながらも、それをどうストーリーとして語るか。数字×ナラティブを両立で考えていく必要があります。

最近は、HRテクノロジーの発展があり、AIで書類選考するなど自動化できるところは自動化し、その一方で、スカウティングやアトラクトの部分に時間をかける企業が増えています。そしてナラティブの部分は、人事のみで行うのではなく、現場社員から自分の言葉で自社の経営戦略やビジョンを語ってもらうことにも取り組んでいますね。現場社員も、ナラティブを語るためには会社全体を理解する経営目線を持つ必要があり、それ自体は社員の成長にもつながるので一石二鳥です。

鈴木：
ありがとうございます。私たちも人的資本経営を進めるために、単なるIR対策としての開示だけではなく、事業成長につながるタレント人材の獲得という採用の改革からご支援していきたいと思います。

まとめ

人的資本経営は企業が持続的な成長を続ける上で重要な鍵となります。中でも、タレントアクイジション、採用ブランドの確立の重要性が強調されました。また、タレントアクイジション、採用ブランドの確立は、改革が行いやすい領域でもあります。

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