「100年に一度の大変革」に挑むアイシンの人材戦略―「全員参加」のリファラル採用が組織文化を変革する

自動車業界が「100年に一度」と言われる大変革期を迎える中、電動化やAI技術による知能化という新たな領域への挑戦を加速させている株式会社アイシン様（以下、「アイシン」） 。これまで新卒採用中心で成長を遂げてきた同社ですが、現在はキャリア採用を年間100名規模へと拡大。その変革のエンジンの一つとして位置づけられているのが、リファラル採用です。

今回は、人材組織開発部 採用グループ グループ長の高須賀 理恵 氏とチームリーダーの加藤 大貴 氏に経営戦略における人材戦略の考えや、「MyRefer」活用による組織の変化について伺いました。

電動化・知能化への挑戦、「100年に一度」の変革期に求められる「新たな知見」

まず、現在の経営戦略と人材戦略の連動についてお聞かせください。

高須賀氏：
自動車業界は今、電動化や知能化といった100年に一度の大変革期にあり、我々の事業自体も変化を迫られています。これまでのアイシンは、パワートレイン領域や車体領域などを中心に「走る・曲がる・止まる」という自動車の基本性能を支えることで世界トップクラスのシェアを誇ってきました。

しかし、これからは移動の「快適さ」や「感動」といった新たな付加価値を提供していく必要があり、その中でキャリア採用の位置づけはより重要になってきています。

具体的には、自動車業界の知見を持つ即戦力人材に加え、「電動化」や「知能化」といった我々が未踏の領域を切り拓く、全く異なる業界の知見を取り込む必要があります。そのため、外部からの人材獲得を急務としており、 5年前は年間50名程度だったキャリア採用も現在は100名を超える計画で推移しています。

多様な「外の知見」と「内の技術」を掛け合わせることで変革を加速させる。外部知見を入れることでの相乗効果を期待しています。

大変革期の最中、リファラル採用をどのように位置づけているのでしょうか。

加藤氏：
リファラル採用は、採用チャネルの一つから「全員参加の採用活動」へとフェーズを引き上げるための重要な施策と位置づけています。

2022年はキャリア採用を強化したタイミングでもあったので、マッチング率を高めるための新たな手法として「MyRefer」を導入しました。当時は社内でもキャリア採用自体の認知が低く、活動も限定的でしたが、現場の管理職クラスが自らダイレクトスカウトを送るなど「攻め」のスタイルに変革。それと共に普段キャリア採用には携わらない社員の協力も増えてきていると実感しています。

今後は、単なる採用手法の枠を超えて、社員一人ひとりが当事者として組織づくりに関わるための「全員参加」の象徴的な取り組みになっていければと感じています。

「採用」を人事だけの業務にしない、人的資本経営を実現する「全員参加」の土壌づくり

経営課題の一つである人的資本経営実現に向け、どのような施策に注力されていますか。

高須賀氏：
当社は2030年に向けた姿として「どこよりも人が育ち、全員が活躍」を掲げています。その実現に向けた「組織と人の好循環」を生み出すエンジンとして、キャリア採用活動を推進しています。

会社が制度や環境を整え、その中で社員の皆さんが「アイシンはいい会社だ、友人にも活躍してほしい」と感じて紹介をすること自体が自社への愛着（エンゲージメント）を高めますし、結果として多様な人材が入社することで、さらに会社が成長していく―このサイクルを回すことが、人的資本経営の実現には不可欠です。

「良い人材を紹介することが自分たちの環境を良くし、会社の成長につながる」というマインドを持つ社員が一人でも増えれば、組織はより強くなります。そうした視座を持てる環境づくりにも、今後注力していきたいと考えています。

リファラル採用に取り組む中で、組織にどのような変化を感じていますか。

高須賀氏：
私は2025年4月に人事に異動してきたのですが、ここまで現場の社員が主体的に採用に関わっていることに驚きました。「こんないい会社だから友人に勧めたい」という行動は、エンゲージメント向上に直結しますし、新しい風が入ることで既存社員への良い刺激にもなっていると感じています。

加藤氏：
面白い変化として、他部署に友人を紹介いただくケースが増えています。

巨大な組織ゆえに、これまでは隣の部署が何をしているか分からないことも多かったのですが、求人情報などを通じて「アイシンってこんな仕事もしていたんだ」と自社の理解が深まるきっかけになっています。
社員が自社の魅力や課題を語り、結果として人材紹介会社様や求人媒体経由で応募していただく形でも良いと思っています。そうした「接点」を作ること自体に価値があると考えています。

リファラル採用を特別な活動から「当たり前の文化」へ―社員と共に創る、アイシンの新しいスタンダード

今後、リファラル採用をどのような社内文化にしていきたいですか。また、そのために取り組んでいきたいことを教えてください。

加藤氏：
リファラル採用を特別なことではなく、「当たり前の文化」にしていきたいです。自部署の環境を良くするため、組織に貢献するためといった観点で社員には紹介活動をしてほしいと考えています。

そのためには、リファラル採用の成功事例を発信していくことが必要です。また、ミスマッチを防ぐために今我々が求めている人材を明示することも必須だと考えています。

最後に、社員の皆さまへメッセージをお願いします！

加藤氏：
会社が大きく変わろうとしている今、新たな仲間を迎えることは、私たち自身が切磋琢磨し、成長するチャンスでもあります。

「採用」という枠を超えて、一緒に新しいアイシンを作り上げていく。そんな想いで、ぜひご自身の周りの方にアイシンの魅力を語っていただければと思います。

高須賀氏：
広報の視点で見ても、リファラル採用は「友人に勧めたい会社」を作る究極のインナーブランディングだと感じています。情報のアンテナが高い社員の皆さんに、これからのアイシンの成長に必要な人材をぜひ紹介いただければ嬉しいです。

編集後記

アイシン様は、リファラル採用を変革期における「組織文化のアップデート」の手段と位置づけています。現場社員が「自分たちの職場を良くするために仲間を呼ぶ」という当事者意識を持つこと。それこそが、人的資本経営で掲げる「全員が活躍」する組織への第一歩であると強く感じさせられました。

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▼自動車・自動車部品メーカーにおける、リファラル採用の成果を最大化するための考え方と実践方法についてのお役立ち記事はこちら。
記事URL：https://mytalent.jp/lab/resource_397/