「壱角家」や「山下本気うどん」など、幅広い飲食ブランドを全国に展開する株式会社ガーデン様（以下、「ガーデン」）。創業以来、安定成長とM&Aを両輪としたスピーディーな事業拡大を続け、上場を経てさらなる成長フェーズへと突入しています。ガーデンが常に大切にしているのが、企業理念である「イマをHAPPYに！」の追求―そんな同社は、リファラル採用を「従業員が自社の環境を誇り、仲間を自ら集める文化」として位置づけています。
今回は総務人事部長の黒須 大仁 氏に、飲食業界特有の高い離職率という課題をいかに「仕組み」で解決し、エンゲージメント向上と事業成長を両立させているのかを詳しく伺いました。
株式会社ガーデン
・従業員 ：正社員286名、アルバイト3,326名（2025年2月末時点）
・事業 ：「壱角家」や「山下本気うどん」などの飲食事業のほか、フランチャイズ事業、不動産事業を展開
・取材対象者：総務人事部 部長 黒須 大仁 氏
「安定」と「非連続」の成長を支える、出店計画と密接に連動した人材戦略
これまで数多くの事業再生に取り組まれてきたと思いますが、今後のさらなる事業拡大の方向性について教えてください。
黒須氏：
当社の成長戦略は、主に二つの柱に基づいています。
一つは、「壱角家」や「山下本気うどん」など主要ブランドの出店を加速させ、安定的な成長を実現することです。もう一つは、M&Aによる新たなブランドの取り込みを通じた非連続的な成長の実現です。
2024年の上場までは積極的なM&Aが難しかったものの、現在はM&Aを軸とする成長が本格的にスタートした段階です。直近では、2025年11月より「東京濃厚味噌らーめん萬馬軒」を迎え入れ、家系・とんこつラーメン以外のジャンルへと事業の幅を広げています。
成長戦略と人材戦略はどのように連動していますか。
黒須氏：
このスピーディーな事業成長を支えるのが他ならぬ「人材」です。
新規出店を加速させるためには、店舗運営を支える社員やアルバイトの採用が不可欠なので、採用計画は出店計画と密接に連動しています。
また、M&Aによって新たに仲間に加わった社員には、これまで以上に活躍していただきたいという想いから、現在、処遇や制度の整備を進めています。各ブランドが持つ良い点は継承しつつ、当社のリソースを活用して共に成長していくことを重視しています。
求める人材像と採用において意識している点を教えてください。
黒須氏：
求める人材像は、理念や行動指針に共感し小さな信頼を積み重ねていける人、そして「素直さ」です。
現場を改善していくためには、目の前の課題に真摯に向き合う姿勢が欠かせません。
ガーデンで働く皆さんには、単なる飲食店の店長や従業員としてだけでなく、「企業の一員」として成長してほしいと考えています。採用のためだけに給与を上げるのではなく、年2回の評価制度など正当な仕組みによって処遇が上がっていくプロセスを大切にしています。
採用活動や職場環境の整備においては、企業理念の考え方である『イマをHAPPYに！』を基盤としています。従業員一人ひとりがハッピーでなければ、お客様に最高のサービスを提供することはできません。職場環境や処遇の改善が結果として離職率の低下や、ガーデンで働きたいという人材の増加に繋がると考えています。
トップダウンから始まった意識改革、「自分の店の仲間は自分で集める」へと変化した現場の視座
リファラル採用の狙いやメリットを教えてください。
黒須氏：
もともと紹介制度はありましたが、より効率的にそして幅広い従業員に採用を自分ごととして捉えてほしいという想いで、10年前に「MyRefer」を導入しました。導入当時は登録率100％を掲げ、評価制度やマニュアルにも組み込みました。社内ニュースで日常的に成果報告を目にする環境を作ったことで、今ではリファラル採用が組織に深く浸透しています。
リファラル採用の最大のメリットは、働く仲間を自分で探すことで「現場の連携が強まり、自分自身の仕事も楽になる」という良い循環が生まれることです。また、「自分が誇れる会社でなければ友人を誘えない」という状況が生まれることで、人事が環境を整える動機にもなるため、人事側と従業員側どちらにもメリットのある制度だと考えています。
「MyRefer」を導入して約10年が経過しますが、全社浸透に至るまでの経緯を教えてください。
黒須氏：
2017年の導入当初は、このリファラル採用自体がまだ世の中に浸透していなかったため、社内に温度差がありました。
しかし、飲食業界はトップの姿勢が現場に直接影響する特性があるため、役員をはじめとする上層部が「人材確保の重要性」を認識し、営業部門を巻き込みながら推進した結果、現場でも互いに声をかけるようになり、徐々にリファラル採用が浸透していきました。
友人紹介の実績が出始めると、「自分の店の仲間は自分で集める」という各店舗の意識変革が起こり、紹介数も増えていきました。
現在は「MyRefer」への登録率100％を保ち、さらにはニュース配信機能を活用し、毎月の採用人数の報告などを定期的に配信することで、本部と店舗の距離を縮めるツールとしても活用できています。
従業員が誇りを持てる組織づくりで意識している点を教えてください。
黒須氏：
当社では、飲食業界の中でも「働きやすさ」の徹底的な整備に注力しており、現場の声を反映した環境づくりを進めています。従業員が誇りを持って働ける環境を整えるため、以下の3つを中心に施策を実行しています。
①勤務体制の改善による負担軽減
・シフトの自由度を高めることで週休2日を確実に確保できる体制を実現
②多様性を尊重した「自分らしさ」の実現
・ラーメン店「壱角家」では、制服を従来のTシャツからポロシャツやキャップに刷新
・髪色の自由化など身だしなみの制約を緩やかにすることで、多様な人材が個性を活かして活躍できる環境整備
③メリハリのある働き方を推進する制度
・本社勤務は月末金曜の15時までとする「プレミアムフライデー」制度
※店舗勤務においても、月に1回「4時間勤務」制度を実施
当社は上場飲食企業の中でもトップクラスの利益率を誇っています。その利益を新規出店のみにとどめず、従業員の待遇や職場環境の改善へと「還元」している点が他社にはない大きな強みです。
今後の展望を教えてください。
黒須氏：
「MyRefer」の活用を通して、自分が働く環境の仲間を自分で増やし、その過程でハッピーの輪を広げていくポジティブな循環を組織全体で作っていきたいと考えています。
今後は、新卒採用におけるリファラル採用を戦略的に強化していく予定です。リファラルでアルバイトとして働いている学生が、そのまま当社に新卒入社してくれる流れが理想的です。
「MyRefer」を効率的かつ戦略的なツールとして最大限に活用し、学生アルバイトが持つ友人ネットワークを通じて、当社の魅力を深く理解した優秀な人材を早期に、かつ継続的に獲得できる仕組みを確立することで、採用の質と量の両面で大きな成果を創出したいと考えております。
編集後記
ガーデン様はリファラル採用を、企業理念を現場に浸透させ、組織を内側から強化する「経営エンジン」として位置づけています。
従業員一人ひとりが自社の魅力を言語化し、仲間を募るこのプロセスは、組織の透明性を高めると同時に、エンゲージメントの向上にもつながっています。
また、高い利益率を「働きやすい環境づくり」へと還元することで、従業員の満足度が高まり、その結果として自然な紹介が生まれる—。こうした好循環こそが、採用難を乗り越え、強い組織をつくるための本質的な仕組みではないでしょうか。
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